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La misurazione delle performance aziendali è un tema che mi ha sempre affascinato. Un mio vecchio professore all’università diceva: “Se vuoi tenere sotto controllo un fenomeno (il peso, le tue spese, il livello di reddittività della tua azienda) incomincia a misurarlo!
Agli inizi degli anni ’90 si affacciava nel mondo della metodologia della gestione aziendale un modello innovativo: la Balanced Scorecard.
Sino a quel momento i sistemi di misurazione delle performance facevano riferimento esclusivamente a indicatori finanziari (ROI, ROE, ROS…) e le decisioni strategiche e di indirizzo, non consideravano una serie di altri elementi fondamentali per la sopravvivenza delle aziende come la capacità di creare valore investendo nella ricerca; la capacità di creare relazioni stabili con clienti partner e fornitori; la capacità di innovare i processi strategici e la crescita e lo sviluppo dei propri collaboratori.
“Wow” pensai, finalmente c’era qualcuno che metteva in stretta relazione la redditività di un’azienda con la crescita delle persone. Il concetto era semplice e scontato quanto intuitivo e rivoluzionario. Il suggerimento era di guardare l’organizzazione sotto quattro prospettive:
- La prospettiva dei clienti: le aziende devono chiedersi in che modo esse vengono percepite dai clienti.
- La prospettiva interna: le aziende devono chiedersi quali sono le aree in cui è necessario che conseguano l’eccellenza per un maggiore impatto sulla creazione di valore.
- La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento: le aziende devono chiedersi se sono in grado di creare valore attraverso l’innovazione e l’apprendimento continuo dei singoli.
- La prospettiva finanziaria: le aziende devono chiedersi come incrementare la redditività dell’azienda soddisfacendo alle esigenze degli azionisti e di tutti coloro che investono nell’impresa.
Non si tratta quindi di trascurare i classici indicatori finanziari, ma di bilanciarli in una visione più olistica.
Come coach professionista sono interessato ad “allenare” il potenziale delle persone e naturalmente la mia attenzione si indirizza verso la prospettiva più “umana”. Quali sono i fattori culturali che possono contribuire a creare valore in un’azienda? In che modo l’attitudine delle persone influisce sulla redditività? Quanto incide la motivazione e da cosa deriva?
L’attuale complessità dei mercati e dei modi di competere richiede, al fine di un’evoluzione positiva, delle risposte nuove a queste domande. Il vecchio sistema di incentivazioni basato sul concetto di “carota e bastone” (fai questo, ti premio, fai questo ti punisco) sta mostrando i suoi limiti in contesti lavorativi complessi, dove alle persone è richiesta maggiore creatività.
Occorre ripensare ai modelli di incentivazione che, facendo leva sulle spinte motivazionali, puntino a soddisfare:
- Autonomia: ricerchiamo autonomia sul lavoro, in ciò che facciamo, quando lo facciamo, con chi lo facciamo; come lo facciamo.
- Padronanza: è il coinvolgimento in quello che facciamo, la convinzione che le nostre azioni portino a migliorare qualcosa che per noi è importante e che ci spinge ad agire.
- Scopo: come esseri umani ricerchiamo sempre uno scopo in quello che facciamo, con una “visione” più ampia.
Ho avuto la fortuna di lavorare per molti anni in un’azienda multinazionale, dove la ricerca della redditività si spinge ai massimi livelli. Il merito del management fu quello di cogliere, come l’autonomia, la padronanza e lo scopo siano i fattori che, più di ogni altra cosa contribuiscano ad accrescere le performance delle persone e di conseguenza i risultati aziendali. I percorsi di coaching, individuali e in team, possono accompagnare le organizzazioni in questo processo evolutivo.
Alcune aziende hanno iniziato ad implementare percorsi di “coaching” facendo leva sull’esperienza di figure interne, prese come punti di riferimento e guida. A tale proposito occorre chiarire che esistono differenze sostanziali tra il possibile intervento di un coach esterno all’organizzazione e un coach interno, potenzialmente influenzabile dalle logiche e dai rapporti in essere.
A prescindere dalla tipologia di tale intervento, quello che conta è capire che una nuova e attenta riconsiderazione del capitale umano deve entrare tra i punti principali delle agende del Leadership team per una maggiore redditività aziendale.
